Die deutsche Niederlassung eines Globalplayer konstatiert Absatzschwäche, Umsatzeinbußen, innerbetriebliche Unruhe, z. T. aus unbekannten Gründen. Die Mutterfirma setzte schon vorher Entlassungen durch. Bekannte und angenommene Parameter für Veränderungen wurden genannt, u. a.: „Führungsaufgaben und diverse Prozessabläufe sind zu verbessern.“

Nach ersten Vorgesprächen mit der Geschäftsführung und dem Betriebsrat, folgt der Einstieg in die Feldphase:
Erstes Brainstorming mit Managern – hierarchieübergreifend – zur Frage:

„Wie gestaltet sich der IST-Zustand im Unternehmen?“

Mit der absichtlich sehr offen gehaltenen Frage und der anfänglichen „Schüchternheit“ sich zu äußern, sprudelten dann doch die Statements, Zustände wurden beschrieben und Erklärungsversuche unternommen.

Darüber zu reden tat den Betroffenen offensichtlich gut; über meine Art Impulse zu geben und sie zu führen, wurde ich glaubwürdig und Vertrauen konnte entstehen.

Die Feldphase endete mit der Auswertung der von mir kreierten anonymen Mitarbeiterbefragung und meinen Interviews, die stichprobenartig in sämtlichen Abteilungen des Hauses erhoben wurden und der Präsentation der Ergebnisse vor der Belegschaft (nach vorheriger Absprache mit der Geschäftsführung).

Das Konzept beinhaltete Workshopreihen mit Folgeseminaren für sämtliche Führungskräfte vor Ort. Selbstverständlich wurde der Betriebsrat weiter (erfolgreich) mit eingebunden. Die Trainingsanteile in den Workshops und Seminaren machte die Klientel sicherer für arbeitsmethodische Abläufe und zwischenmenschliche  Belange. Die Feinsinnigkeit situativen Führungsstils entwickelte sich.

Der Übergang zur Teambildung wurde möglich.
Weitere,  parallel entwickelte Untersuchungen, erhellten Fehlerquellen im Produktionsbereich, im administrativen Tagesgeschäft, in mangelnden Informationsfluss quer durch’s Organigramm der Aufbau- und der Ablauforganisation.
Regelmäßige Workshops bis hin zu kleineren und vor allem kürzeren Abteilungstrainings,  brachten stets Neuigkeiten für weitere Lernschritte.

Die Mitarbeiter wurden zufriedener. Die Ausschussquote konnte wesentlich verringert werden – durch den besseren Kommunikationsfluss ließen sich Fehlerquellen schneller identifizieren und produktive Konsequenzen ziehen. Mit positiv gewachsenem Selbstbewusstsein wurden auch die externen Kundenkontakte wieder besser; was auch die allgemeine Gewinnsituation mittelfristig wieder deutlich verbesserte..

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